互联网给人带来的便利还正热乎，智能的时代就驱步而来，不禁让人感觉到这是一个技术爆炸的时代。而处于目前这个承上启下的时代，企业更应该把握住这个机会，加强核心的竞争力，以便发力于下一个时代。

企业需要拥有合适的资源和能力来制定出合理的经营战略

在完成内部环境分析的时候，企业必须找到并确定在资源、能力和核心竞争力方面的优势和不足。举个例子，如果企业在能力方面存在不足，或者无法找到有效的核心竞争力为企业的竞争优势提供来源，那么就必须尽量获得必要的资源，开发出必须的能力和核心竞争力。或者，企业也可以将自己不擅长的某个职能领域或者某项生产活动外包出去，以此来提高其能够为顾客提供的价值。

因此，企业需要拥有合适的资源和能力来制定出合理的经营战略，并为顾客以及股东等其他利益相关者提供价值和回报。企业管理者应当理解，手中握有大量的资源并不等于掌握了“合适”的资源。此外，当企业的资源受到限制时，决策制定者有时甚至会更加投入，工作也更加有效。企业管理者应当帮助企业获取和使用这些资源、能力和核心竞争力，并充分加以利用，以为企业带来具有创造价值和能力的竞争优势。

一些类似于外包这样的管理工具能够帮助企业集中全部精力，令企业的核心竞争力成为竞争优势的来源。然而，经验和事实表明，企业绝对不能想当然地认为核心竞争力一定具有非凡的价值创造能力。而且，企业也不应当认为核心竞争力一定能够成为持久的竞争优势。企业之所以要在这些方面保持警惕，原因就在于所有的核心竞争力都有可能会造成核心刚性。因此，一种核心竞争力可能既是一种优势又是一种不足。之所以是优势，是因为它能够成为企业竞争优势的来源；但另一方面，如果一种核心竞争力不再具有竞争优势，企业对其过分地强调反而会为企业的刚性埋下种子。

与企业文化有关的刚性可能就是福特汽车公司遇到的一个问题，因为有些人争论说，从本质上来看，福特公司的文化已经成为一种核心刚性，从而使福特公司为完善经营业绩而付出的努力受到了限制。用一位作家的话来说：“无论通过哪种方式，福特汽车公司最终总会明白应当如何生产出更多令消费者满意的汽车。并且，为了达到这个目的，这家公司还需要解决一个最为根本的问题，那就是福特的公司文化早已失去效力，或者说，那更有可能是一种失败者的文化。”与此恰恰相反，丰田汽车公司一直都在反复地对产品设计、顾客服务、产品销售以及员工培训等活动进行认真检查，它并没有因为过去的成功而停滞不前。

企业外部环境中发生的事件会为核心竞争力成为核心刚性、造成惯性并抑制创新而创造条件。“在通常情况下，核心竞争力的另一面，也就是所谓的黑暗面，会因为外部环境中的时间而被揭示出来，例如，当新的竞争对手发现了一个更有效的方式为企业的顾客提供价值时，当新的技术出现时，或者当政治或社会事件导致外部发生根本变化时。”然而，在最后的分析中，外部环境中的变化并不会导致企业的核心竞争力成为核心刚性；相反，企业管理者在战略上短视和僵化才是真正的问题所在。

在外部环境分析中，企业确定了可能会选择做什么；在内部环境分析中，企业理解了自己能够做什么，在此之后，企业就掌握了选择业务层战略所需要的一切信息，而业务层战略则可以帮助企业实现战略远景和使命。 

充分利用互联网时代的价值创新

在互联网情境下，企业价值创新的来源，无非如下几种：第一，由于技术创新带来的突破性变革，带来从未见过的产品；第二，由于开发出更多客户需求带来的渐进性变革，与之而来的是新颖的服务；第三，由于在原有商品的重新组合上带来的模式变革，带来新颖的消费感受。有新价值的出现就可能出现利基点，可能诞生新企业甚至颠覆整个行业的面貌或者导致行业洗牌重构。2014年春节期间重磅推出的微信红包功能，从功能上乍一看和支付宝的账户转账功能没有什么区别，但是却在用户和业内引起了巨大的轰动，这个爆点就是它添加了一项“群红包”功能：只要你绑定银行账户并往红包里塞入一定金额的钱，设定好允许多少人（假定数值为N）抢这个红包，系统就会将这个金额以随机数额不平均的分配成N个红包。抢到红包的人在玩笑着在朋友圈晒“手气”的同时，吸引了更多的人加入到这个游戏中去。虽然这些红包的金额都只是在几元、十几元，却实现了更多的价值：沟通、娱乐性。为了进一步加大微信支付的市场，微信前脚刚出红包大战中跨出来，后脚就加入了情境支付的打车大战中。在滴滴打车和快的打车诞生之前，人们习惯在路边等待或者打电话到96103/96106这类的地方性叫车服务台预约车辆。打车大战之后，几乎人人都在手机叫车，除非是特别短途需求。甚至96103等电话叫车服务几乎已经在北京销声匿迹了。正如朗涛公司的CEO韦尔奇所言，只要改变客户体验，企业就不难转型；若要是转型，必须彻底的改变客户体验。

由于资产专用性、时间压缩不经济性导致的经济租下降；资源随着人走；对于人才和资产的集中度要求更高；一步慢步步慢，可怕的迭代；大企业是大而不倒，小企业需要先试再说（一将功成万骨枯，等不了不断论证），但是试错成本可能越来越低（因为出路变多了）；可持续竞争优势来源，是高粘度的客户群，所以，客户被用一系列的TAG打开和定义；速度越来越重要。如果速度和创新是互联网时代下企业发展的核心，那么在这样的前提条件下，新的持续竞争优势（或者称壁垒）从哪里来？传统的VRIO范式中，四个因素都收到了冲击：实体产品本身使用价值趋平，服务、增值性价值成为产品和服务差异化的基本方面；特殊资源、特别是人才资源的稀缺、无形资产的稀缺扼住咽喉；用户的特定需求信息的获取-用户行为信息是稀缺资源，需要项目保密和争取；信息成为最重要的生产资料之一；模仿速度越来越快、学习能力和吸收能力越来越高，人才流动带来的知识、专利、产品的流动迅速；替代品，无论同质性的还是异质性的都越来越多，人们的可选择项越来越多，比较成本成指数下降。在这其中，用户才是王道，所以互联网时代的可持续竞争优势的来源，除了高灵活性的企业战略、动态的学习能力之外，还有对高粘度用户群的占有等等。

对于核心企业来说，互联网思维可能需要企业把握好较为集中的技术资源和人才资源，控制创新步调，引领全行业发展。核心企业对已有模式的创造性破坏是尤为重要的，可能它们的比对标杆很少，需要企业不断地摸索和自我挑战。对于天生互联网化企业来说，由于其需要“寄生”在核心互联网企业上，可能要从两种发展方向中确定自身份的发展方向，找出发展重点，建立发展壁垒：要么纵向做“深”，也就是往专业型企业发展；要么横向做广，也就是为多个行业的传统企业服务，横跨多种业务模式，大而不倒。而对传统企业的启发将是更加深远的。”互联网思维”和“互联网化”并不仅仅是一句口号，更是思维模式的转变以及执行各个环节的转变，企业将会面临的是“全方位的挑战”：传统内部价值链的每个环节都可能发生变化、被粗暴快速的打破或重组；交易成本发生改变，传统建立的竞争优势由于壁垒的打破也可能迅速失去；行业格局也可能发生了天翻地覆的改变，与利益相关者之间的关系变得多元化、复杂化。这一切的变化可能是瞬息之间的，不留任何喘息和停歇的时间。传统企业如果学习能力、吸收能力不够高，柔性和创新能力不够强，很可能就不能在这次的互联网冲击中完成华丽的转身，最终被市场所淘汰。核心企业在互联网思维的大潮中，需要在业务模式方面不断突破自我。虽然企业发展各有侧重，但是不能忽略有增长潜力的市场。因为这再也不是一个抱着核心技术就能当做铁饭碗的时代。而天生互联网化企业也要随时跟上互联网核心企业的改变步伐。可以选择两种发展思路：纵向做深（专业型）和横向做广（建立全产品线模式）。对于传统企业来说，需要再次萃取企业的核心能力，并打破原有思路，乘上互联网的东风扶摇直上。

重视外包业务，加强合作共赢

作为企业获得零部件、成品或者服务的一种方式，外包（outsourcing）是指从外部供应商那里购买的一种可创造价值的服务。如今，很多盈利的组织和非营利组织都在积极地将外包作为一项决策。有效的外包可以使企业提高灵活性，降低风险，并减少资本投资量。在全球范围内的多种行业中，向外包趋势迈进的步伐正在不断加快。此外，在某些行业中，几乎所有的企业都在通过有效的外包方式来寻求更高的商业价值。汽车制造业和最近兴起的电子行业就是两个例子。同其他战略管理的决策程序一样，在企业决定是否进行外包之前，仔细而又全面的研究是必不可少的。

外包之所以有效的一个主要原因是，极少有企业在所有的主要和辅助活动中都一并拥有实现竞争优势所需要的一切资源和能力。比如，研究表明，极少有企业能够独自在内部开发出那些能够在将来为企业带来竞争优势的所有技术。通过少数几种核心竞争力的开发，企业就可以提高其建立竞争优势的可能性，因为企业不会过度地分散自己的精力和资源。同样，通过将企业自身缺少竞争能力的一些业务活动外包出去，企业就可以完全专注于那些能够创造价值的核心竞争力。

通常情况下，企业选择外包的只能是无法通过自身的力量从中创造价值的业务活动，或者是与竞争者相比具有明显劣势的业务活动。为了确定企业是否选择了合适的主要活动或辅助活动进行外包，管理者应当具备以下四种能力：战略思考能力、交易决策能力、关系管理能力和变化管理能力。管理者需要理解企业的外包的活动能否以及如何为其创造竞争优势——他们必须能够从战略角度思考问题。为了实现有效的外包交易，这些企业管理者必须成为明智而又果断的交易的决策者，要能够从外部供应商那里确保自己的权利，促使供应商尽全力为企业提供服务。此外，在外包活动中，企业会与接收外包活动的供应商达成合作关系，因此企业管理者还需要对这一合作关系进行合理的监督和管理。最后，由于外包活动会对企业的运营方式产生巨大影响，因此外包活动的管理者还需要处理外包活动对企业造成的变化，消除员工因改变而产生的抵触情绪就是一个例子。

除此之外，外包还会带来其他一些问题。在大多数情况下，这些问题都与企业创新能力的缺失和工作职位的减少有关，因为企业必须把原本由自身承担的一部分生产活动外包给其他企业。这样一来，创新和技术的不确定性就成为企业在制定外包决策时必须考虑到的两个重要问题。不过。企业也能够从外包供应商那里学习到如何提升自身的创新能力。企业必须认识到这些问题，并且当面对各利益相关者（例如企业员工）的不满和质疑时，要做好充分的准备以面对这些由外包活动带来的问题。班加罗尔的贝尔法斯特是技术外包的最新热门地区，与在中国和印度其他地区的业务展开竞争。然而，IBM最近决定将其外包业务保留在美国本土，而不是将其转移到国外。

与所有的战略管理工具和方法一样，企业必须建立一些标准来指导外包决策的进行。可以说，外包是一项规模庞大的业务活动，但并不是所有的外包决策都能够获得成功。我们可以考虑一个例子，由于各种延迟和成本的飞涨，美国电子数据系统公司（EDS）不得不放弃了一个价值10亿美元的机会，那就是接管陶氏化学公司的电话和计算机网络。这些不尽如人意的结果都表明，企业应当对外包的可行性进行认真的研究和分析，以确定外包活动的执行为企业创造的价值的确会超过由此导致的成本。

在互联网时代，企业分工加深，外包活动无论从深度还是广度都得到了进一步的加强。外包行为通过战略联盟等方式展开，既保证了企业在技术和用户上的壁垒得以受到保护，又造福了合作双方。

来源：http://www.iot101.com/news/2015-09-25/10469.html